Die vier AGZ-Grundstrategien

Ein AGZ ist ein Instrument zur unmittelbaren Bereitstellung von Fachkräften und zur nachhaltigen Sicherung von Fachkräften in der Region. Dieses Instrument kann in Form von vier Grundstrategien zur Fachkräftebereitstellung und -sicherung angewendet werden. Die vier Grundstrategien ergeben sich aus der „Fokus-Achse“ (Entwicklungs- oder Effizienzfokus) und der „Raum-Achse“ (kleinräumiger oder großräumiger Ansatz).

Entwicklungsfokus: 
Dies bedeutet, dass die möglichen ArbeitgeberInnen einen Entwicklungsansatz bevorzugen, um das eigene Unternehmen/die eigene Organisation hinsichtlich des Einsatzes von Arbeitskräften weiter entwickeln möchten und dass sie ihre Verantwortung in Bezug auf die regionale Fachkräftesicherung wahrnehmen wollen.

Effizienzfokus: 
Dies bedeutet, dass die ArbeitgeberInnen für sich selbst eine effiziente Lösung suchen und zu diesem Zwecke die Synergien der Kooperation nutzen wollen.

Kleinräumiger Ansatz: 
Der kleinräumige Ansatz bietet von sich aus weniger Konfigurationsmöglichkeiten, aber verbun-den mit dem Entwicklungsfokus und dem Effizienzfokus ergeben sich Spielarten, die auch kleinräumig Sinn machen.

Großräumiger Ansatz: 

Beim großräumigen Ansatz wird die kritische Masse zu vielfältigen Kooperationsmöglichkeiten genutzt innerhalb dessen man sich wiederum spezialisieren kann.


Aus dieser Matrix ergeben sich die vier Grundstrategien:

Kombination:
Bei der Grundstrategie „Kombination“ werden mindestens zwei Funktionen kombiniert, wobei die Teilung, also die Hauptfunktion des AGZ, immer mit einem anderen Anliegen kombiniert wird. Mögliche Kombinationen sind Lehrlingsausbildung, Höherqualifizierung, Beschäftigungsprojekt und Ähnliches. Bei der Kombination hat der AGZ eigentlich die fördernde oder erleichternde Funktion für die Hauptfunktion.

Vielfalt:
Bei der Grundstrategie „Vielfalt“ geht es darum, eine kritische Masse zu gewinnen die es ermöglicht, möglichst viele Konfigurationsmöglichkeiten zu erzeugen. Die Hauptfunktion ist der AGZ selber, durch dessen organisationalen Rahmen die Vielfalt ermöglicht wird. Um die kritische Masse zu erreichen, muss auch das Territorium eher größer sein innerhalb dessen die Arbeitgeber dann in der jeweiligen Zumutbarkeit für die einzelnen Beschäftigten eine große Konfigurationsmöglichkeit herstellen können.

Spezialisierung:
Manche Arbeitgeber sind in Bezug auf ihre technologischen Kompetenzen, auf die innere Beschaffenheit (wie Verwaltungen), auf ihre Marktauftritte so speziell, dass auch die Personalbereitstellung einer Spezialisierung bedarf. Im Feld der klassischen Überlassung könnte das ein Trend werden, um dem begonnen Preiskampf auszuweichen. Im Rahmen von AGZ können ebenso Spezialisierungen Sinn machen. Dabei ist immer abzuwägen, ob die Spezialisierung, die zwar in Bezug auf die Konfigurationsmöglichkeiten Nachteile mit sich bringt, höhere Vorteile als die Vielfalt zeitigt. Sie tut dies, wenn die Kenntnis der Branche, der dort üblichen Technologien und Personalqualifikationen oder Marktkenntnis wichtiger sind als die Konfigurationsmöglichkeiten. Die Erhöhung der Konfigurationsmöglichkeiten wird dann eher durch ein größeres Territorium erschlossen.

Variationen der Grundstrategien:
Die Grundstrategien können insofern adaptiert und variiert werden in dem statt der „Raum-Achse“ (klein- und großräumig) andere Aspekte in Polarität positioniert werden wie z.B. Homogenität versus Heterogenität oder niedrige versus höhere Anzahl der beteiligten Arbeitgeber.